Transformation des lokalen Einzelhandels – eine Fallstudie aus Deutschland

Sarah Ranjana Güsken*, Arne Steinberg, Nural Janho, Jan Bitter-Krahe, Frank Hees
Institut für Informationsmanagement im Maschinenbau RWTH Aachen University, Dennewartstr. 27, 52068 Aachen, Germany
*E-Mail: sarah.guesken@ima.rwth-aachen.de

Zusammenfassung
Angetrieben durch die SARS-COV-2-Pandemie sind hybride Geschäftsmodelle, die Online- und Offline-Vertriebskanäle kombinieren, für das Überleben von Einzelhändler*innen unverzichtbar geworden. Im Rahmen einer Fallstudie aus Aachen leiten wir mit einer Kombination aus qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden fünf Hypothesen ab, die überprüfen sollen, ob sie einen Einfluss auf die Absicht von lokalen Einzelhändler*innen haben, mehrere Vertriebskanäle parallel zu nutzen. Neben finanziellen und zeitlichen Hindernissen beobachten wir, dass es eine kritische Unternehmensgröße geben könnte, die sich negativ auf die Integration verschiedener Vertriebskanäle auswirkt. Eine geringe Technologieangst sowie der Grad der Einbindung in weitere Digitalisierungsaktivitäten könnte die Nutzungsabsicht positiv beeinflussen.

Einleitung
Die SARS-COV-2-Pandemie hat die Verlagerung des stationären Handels auf digitale Kanäle massiv beschleunigt (Accenture 2021; Hofacker und Langer 2020). Die Verdrängung von kleinen und lokalen Einzelhändler*innen ist zur zentralen Transformationsherausforderung der Innenstädte geworden. Sterbende Innenstädte sind keine Seltenheit mehr, was zu leerstehenden Verkaufsflächen, weniger persönlichem Austausch, geschwächter lokaler Angebotsvielfalt führt und soziale wie wirtschaftliche Probleme verschärft (Hamm et al. 2020). Die lokale Wirtschaft ist jedoch von großer Bedeutung für die Wirtschaftskraft und Innovationskraft einer Stadt. Sie bietet Arbeitsplätze und liefert damit eine Grundlage für den Wandel der Städte, angepasst an neue Lebens-, Verhaltens- und Einkaufsgewohnheiten. Darüber hinaus erfüllt sie eine zentrale Versorgungsfunktion für die dort lebende Bevölkerung. (Hamm et al. 2020; Gruninger-Hermann 2017). Insbesondere der ländliche Raum, die Mittelstädte und die Regionen im Umland der Großstädte sind vom Strukturwandel betroffen (Hamm et al. 2020; Hesse 2019; Neiberger 2020). Eine Prognose des Instituts für Handelsforschung postuliert, dass die Zahl der lokalen Einzelhändler in Deutschland bis 2030 um 64.000 weiter abnehmen wird. Dies ist mehr als ein Viertel der rund 226.000 registrierten Einzelhändler*innen in Deutschland (IFH Köln 2020).

Dieser Strukturwandel wird insbesondere durch das sich wandelnde Kund*innenenverhalten beeinflusst. Auch wenn die meisten Kund*innen nach wie vor den stationären Handel schätzen, vor allem wegen der Möglichkeit des spontanen, sich inspirieren lassenden Einkaufs (Heinemann et al. 2019; Accenture 2014), ist auch zu beobachten, dass der Einkauf zunehmend über digitale und Online-Kanäle erfolgt. Während im Jahr 2010 EU-weit nur 53% der Internetnutzer Online-Shopper*innen waren, liegt dieser Anteil im Jahr 2020 bereits bei 73% und in Deutschland sogar bei 87% (Statistisches Bundesamt 2020).

Das bedeutet aber nicht, dass nur Online-Kanäle einen Nachfrageschub erfahren haben. Große Ketten und Unternehmen haben bereits den Wert von lokalen Showrooms in Ergänzung zu Ihren Online-Shops erkannt. So dienen die sogenannten Showrooms immer häufiger als Aushängeschilder und Markenbotschafter sowie als Offline-Erlebnisanbieter für vormals rein online verkaufte Produkte (Bell et al. 2018; Kang 2018; Samuel et al. 2020).

Dieser Trend wird insbesondere durch die Forderung der Konsument*innen befeuert, die zunehmend mehrere Kanäle gleichzeitig für ihr Einkaufserlebnis (Gallino und Rooderkerk 2020) wünschen. Hierbei wird von den Konsumierenden verlangt die Möglichkeit zu bekommen zwischen den verschmelzenden Grenzen der virtuellen und physischen Welt jederzeit wechseln zu können (Güsken et al. 2020; Verhoef et al. 2015). Daraus resultierend ist die Kombination und Integration von Online- und Offline-Kanälen, auch Multi-Channel- oder Omni-Channel-Strategien genannt, zu einem zentralen Erfolgsfaktor für den Handel geworden (Karray und Sigué 2021).

Die Kombination und Integration von Online- und Offline-Elementen erfordert spezifische strategische Ansätze sowie neue Einzelhandelskonzepte und neue Stadtgestaltungen. Aufgrund von Wissenslücken darüber, wie solche Strategien gestaltet und umgesetzt werden, sind insbesondere kleine, lokale und inhabergeführte Einzelhandelsgeschäfte stark gefordert und bleiben oft hinter den Einzelhandelsketten zurück (Hamm et al. 2020; Neiberger 2020). Um die Gestaltung lebenswerter Innenstädte anzugehen und den Erhalt des lokalen Einzelhandels zu unterstützen, ist es zwingend notwendig, die Entwicklung von Transformationsstrategien für den lokalen Einzelhandel zu fördern (Neiberger 2020). Die Gründe für sich verändernde und sterbende Innenstädte sind im Rahmen von Studien zum Strukturwandel im Einzelhandel bereits umfangreich untersucht worden (Hamm et al. 2020; Hesse 2019; Neiberger 2020).

Wie jedoch neue Ansätze zur Unterstützung des lokalen Einzelhandels aussehen können und welche Anforderungen und Voraussetzungen Einzelhändler*innen haben, die insbesondere die Nutzungsabsicht beeinflussen in multiple Kanäle zu investieren, ist bisher wenig erforscht (Jäger 2016; Chopra 2016; Gruninger-Hermann 2017). Um die Nutzungsabsicht hybrider Kanäle zu verstehen müssen zunächst die Faktoren identifiziert werden, die die Intention zur Nutzung lokaler Multi-Channel-Strategien beeinflussen. Von diesem Punkt aus können dann Strategien für lokale Multi-Channel-Anwendungen entworfen werden.

In der veröffentlichten Arbeit und im Rahmen des Forschungsprojektes werden deshalb Faktoren herausgearbeitet, die die Verhaltensabsicht der Einzelhändler*innen zur Nutzung von Multikanalstrategien beeinflussen. Dazu werden lokale Einzelhänlder*innen aus der Stadt Aachen als Fallstudie herangezogen. Aus den Daten Aachener Einzelhändler*innen leiten wir einen Hypothesenrahmen ab, der Akzeptanzfaktoren und deren mögliche Einflüsse auf die Adoption von Multi-Channel-Strategien im lokalen Kontext aufzeigt. Der Fokus unserer Forschung liegt auf kleinen, inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen in der Region Aachen. Der Fall Aachen dient als Ausgangspunkt für unseren explorativen Ansatz. Im Anschluss an diese Forschung besteht die Herausforderung darin, die Ergebnisse auf nationale und internationale Kontexte zu übertragen.

Definition
Die Multi- und Omnichannel-Forschung diskutiert die Möglichkeiten, wie Online- und Offline-Vertriebskanäle miteinander verbunden werden können (Cai und Lo 2020). Multi-Channel wird definiert als die Möglichkeit für Kund*innen “to use a combination of different sales channels to request services from a provider. At least one channel must represent stationary trade and another channel must represent traditional internet trade. It is thus a combination of different sales channels under the same marker that a customer can use to request the services of a provider” (Böckenholt et al. 2018, p.13). Daraus ergibt sich, dass eine Strategie als Multi-Channel-Strategie bezeichnet werden kann, wenn mindestens zwei Kanäle – ein stationärer und ein digitaler – vorhanden sind. Diese zwei (oder mehr) Kanäle müssen nicht miteinander integriert sein und können unabhängig voneinander gesteuert werden (Verhoef et al. 2015).

Forschungsansatz

Kernergebnisse
Als Kernergebnisse der Online-Befragung und der Workshops leiten wir vier Haupthypothesen und eine hypothetische moderierende Beziehung ab, die Einflüsse auf die Intention der lokalen Einzelhändler*innen aus Aachen wiedergeben können multiple Vertriebskanäle (Multi-Channel) zu nutzen (siehe Abbildung).

H1a: Involvement beeinflusst die Absicht lokaler Händler*innen, Multi-Channel-Tools zu nutzen

Als Involvement bezeichnen wir das Ausmaß, in dem sich lokale Händler*innen bereits mit dem Thema Multi-Channel und Digitalisierungs-Tools für den Handel auseinandergesetzt haben und dies auch weiterhin tun (wollen), d.h. wie groß das Interesse des Handelnden an lokalen Multi-Channel-Entwicklungen ist. Unter diesem Faktor subsumieren wir Fragen zum Wissensstand über die Digitalisierung des Handels, zum Engagement für digitale Entwicklungen und zur Absicht, sich diesbezüglich weiterzubilden.

Unsere Ergebnisse zeigen, dass es einen Einfluss des Engagements auf die Absicht, Multi-Channel-Tools zu nutzen gibt, wenngleich die Ergebnisse nicht eindeutig positiv oder negativ sind. Die folgenden Beobachtungen lassen den Schluss zu, dass es eine eher positive Beziehung zwischen diesen beiden Faktoren gibt. Zur Bestätigung dieser Vermutung sind weitere Studien notwendig:

• 80% der Befragten, die zusätzlich zu ihrem stationären Geschäft einen Webshop einsetzen (und damit bereits den Weg zur Nutzung multipler Vertriebskanäle eingeschlagen haben), schätzen ihren eigenen Wissensstand in der Digitalisierung des Handels als hoch ein. Im Gegensatz dazu setzen 100% der Händler*innen, die ihr Digitalisierungswissen als gering einschätzen, keinen eigenen Webshop ein.
• 40% der Befragten geben an, dass sie ihre Mitarbeiter*innen zum Thema Digitalisierung im Handel schulen, weitere 26% geben an, dass sie dies planen.
• 52% der befragten Händler*innen informieren sich regelmäßig über aktuelle digitale Entwicklungen im Handel. Es zeigt sich aber auch, dass sich 42% der Befragten nicht über digitale Entwicklungen informieren. Von diesen schätzen 66% ihren eigenen Wissensstand zur Digitalisierung sogar als eher gering ein.
• 58% der Befragten geben an, dass das eigene Engagement, die Digitalisierung im eigenen Handelsunternehmen voranzutreiben, eher hoch (26%), hoch (23%) oder sehr hoch (9%) ist.
• 50% der Befragten schätzen ihr Wissen über die Digitalisierung im stationären Handel als eher hoch, hoch oder sehr hoch ein. 30% der Händler*innen bewerten ihr Wissen weder als hoch noch als niedrig. 14% schätzen ihr Wissen als eher niedrig oder niedrig ein, was sich negativ auf die Offenheit zur Nutzung mehrerer Vertriebskanäle auswirkt.

Aus der Kombination dieser Ergebnisse stellen wir die Hypothese auf, dass Einzelhändler*innen, die stärker in die Entwicklungen im digitalen Handel involviert sind (Wissen, Engagement, Ausbildung, Nutzung von Tools), eher bereit sind, sich für die Nutzung mehrerer Vertriebskanäle einzusetzen.

H1b: Engagement beeinflusst die Wahrnehmung von Technologieangst

Technologieangst wird als das Hervorrufen von ängstlichen oder emotionalen Reaktionen durch die Nutzung digitaler Technologien beschrieben. Sie kann Aufschluss darüber geben, ob sich Menschen von technischen Geräten aller Art überfordert fühlen oder Angst haben, bei deren Nutzung etwas falsch zu machen (Kothgassner et al. 2012).

Unsere Daten zeigen, dass Einzelhändler*innen, die sich in Weiterbildungsmaßnahmen bezüglich Digitalisierungsthemen engagieren und sich regelmäßig über die neuesten Entwicklungen im digitalen Handel auf dem Laufenden halten weniger Technikangst zeigen. 91 % der Personen, die regelmäßig an digitalen Schulungen und Informationen teilnehmen, haben keine Angst vor neuen Technologien und finden es einfach, sich mit neuen technologischen Tools vertraut zu machen. Keiner von ihnen hat Bedenken geäußert im Umgang mit neuen Technologien etwas falsch zu machen. Im Gegensatz dazu zeigen 38% der Händler*innen, die sich nicht regelmäßig weiterbilden, Unsicherheiten im Umgang mit neuen technologischen Anwendungen. 24% geben sogar an Angst vor neuen Technologien zu haben sowie Vertrauensprobleme und Angst zu haben etwas falsch zu machen.

H2: Zeitliche Ressourcen beeinflussen die Absicht der Händler*innen Multi-Channel-Tools zu nutzen positiv

Unzureichende Zeit ist das vermutete Haupthindernis für die Einführung von digitalen Maßnahmen, denn 65% der Einzelhändler*innen geben fehlende Zeitressourcen als Haupthindernis an. Aus unseren Workshops wissen wir aber auch, dass ein*e zusätzlicher Mitarbeiter*in, um die fehlende Zeit zu kompensieren, eine zu hohe Investition für die Händler*innen darstellt. Unsere Ergebnisse zeigen auch, dass vor allem diejenigen Händler*innen die noch keine digitalen Tools nutzen mit Zeitressourcen kämpfen. 62% derjenigen die keinen Online-Shop haben geben an, dass sie nicht die Zeit haben sich zusätzlich zu ihrer aktuellen Arbeit mit digitalen Lösungen zu beschäftigen.

H3: Investitionskosten wirken sich negativ auf die Absicht der Händler aus, Multi-Channel-Tools einzusetzen

Ein weiteres vermutetes starkes Hindernis im Zusammenhang mit der Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen stellen hohe Investitionskosten dar. Hohe Investitionskosten wurden von 40% der Befragten als Hindernis genannt. Da allerdings fehlende finanzielle Ressourcen jedoch nur von 23% der Befragten als Hinderungsgrund an der Digitalisierung beschrieben werden, wird vermutet, dass die anfänglichen Investitionskosten für Digitalisierungsmaßnahmen eine massiv abschreckende Wirkung haben. Dies wird durch Aussagen aus den Workshops gestützt, in denen die Investitionskosten kritisch diskutiert wurden, insbesondere wenn das Ergebnis der Investition nicht absehbar ist. Dennoch haben 7 % der befragten Händler*innen ein ausgewiesenes Digitalisierungsbudget für Digitalisierungsprojekte.

H4: Die Größe des Unternehmens hat einen Einfluss auf die Absicht Multi-Channel-Tools einzusetzen

Unsere Daten zeigen, dass je größer das Unternehmen ist, desto mehr Unternehmen setzen zusätzlich zu ihrem stationären Geschäft einen eigenen Onlineshop ein. So haben beispielsweise alle Händler*innen, die mehr als ein einzelnes stationäres Geschäft besitzen, einen eigenen Online-Shop. 61 % der Händler*innen, die nur ein einzelnes Geschäft besitzen, führen keinen Online-Shop.

Wir identifizieren darüber hinaus eine vermutete kritische Händler*innengröße. Von allen Händler*innen mit einer Größe von einem bis neun Mitarbeitenden haben nur 50% einen Online-Shop. Wir stellen daraus folgend die Hypothese auf, dass es sich bei der genannten Unternehmensgröße um eine schwierige Übergangsgröße handelt bei der ein Online-Shop hilfreich wäre um weiter zu wachsen. Dennoch schaffen es Unternehmen dieser Größe aufgrund mangelnder zeitlicher Ressourcen nicht Online-Kanäle zu implementieren. 79% aller Händler*innen dieser Unternehmensgröße geben fehlende zeitliche Ressourcen als zentrales Hindernis bei der Umsetzung von Digitalisierungsaktivitäten an. Wir gehen daher davon aus, dass gerade Unternehmen dieser mittleren Größe besondere Unterstützung benötigen um weitere Kanäle einzuführen.

Hier geht es zum gesamten Paper – Mehr lesen.

Literatur

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